马方 | 对比娃哈哈：从曹德旺交班看企业传承

提到企业传承，最近曹德旺向儿子曹晖交班的案例，和此前娃哈哈宗馥莉面临的困境形成鲜明对比，也让我们重新思考：真正的企业传承，到底传的是什么？

先看福耀玻璃的股权现状。

这家由曹德旺1987年创立、专注汽车安全玻璃和工业技术玻璃的跨国集团，股权结构里没有国资股份控股，是纯粹的民营资本控股企业，由曹德旺及其团队掌控。具体来看，德旺家族及河仁慈善基金会合计持股17.43%+11.56%=28.99%（约29%），公司股权相对分散，不存在国有资本控股的情况，这和娃哈哈国资为第一大股东的股权背景截然不同，也为后续传承减少了股权层面的潜在风险。

再看治理结构，福耀玻璃的董事会由11名成员组成，包括5位执行董事（曹德旺任终身荣誉董事长、曹晖任董事长，还有叶舒、陈向明、职工董事张海燕）、2位非执行董事、4位独立非执行董事。

要知道，“不能信任股东，就控制不了董事会”，而福耀的董事选举制度是多方参与、兼顾专业性和民主性的综合治理机制，核心是确保董事会成员有能力且代表全体股东利益。

更关键的是，福耀是中国首个引入独立董事制度的上市公司，曹德旺2020年接受采访时就说过：“从挂牌那天起，我就想把福耀做成真正的上市公司，调研国际经验后发现独立董事制度很好。”

他还强调“要让独立董事绝对有权独立行使职权，中国企业对这一制度的认识还需加强”。

直到2025年，福耀还修订了《独立董事年度报告工作制度》，进一步明确独立董事在年报编制披露中的职责，要求他们维护公司整体利益、保护中小股东权益，不受主要股东影响。

而且福耀的“财报”是A股出了名的“风景线”——财务制度严格透明，全球营收超400亿元，定期报告几乎每次都是A股最快披露的。

这种透明不是作秀，从本世纪初的反倾销案到全球化布局，福耀每一步都靠透明的管理制度和表里如一的经营化险为夷，毕竟“阳光之下，没有腐败”。

 再深入想，曹德旺交班到底交的是什么？

表面上看，他在董事会也只有1票，只是把握大方向，具体执行还要靠董事会投票；但实际上，传承的是一套治理系统，一份责任和使命。

对比娃哈哈就能发现差异：娃哈哈有国资股份、未上市，容易出现暗箱操作和潜藏风险，而且长期是一人掌控，一旦失控就全盘皆输；而福耀靠制度运转，哪怕创始人交班，体系也能稳定运行。 

对接班人的培养，曹德旺的做法更值得琢磨。

1989年，刚高中毕业的曹晖被派到基层车间，曹德旺定了“不公开身份、不干轻活儿、不提前下班”三条铁律，曹晖用6年从车间龙套做到车间主任——这种“从底层摸爬滚打”的培养方式，没几个企业能做到。

1994年3月，曹晖被派驻香港任福耀（香港）有限公司总经理，曹德旺说“见不得他舒坦”，就是要让他在得心应手后再从零开始做销售；2001年8月，曹晖任福耀北美玻璃工业有限公司总经理，带着团队打赢了中美贸易史上有名的“汽车玻璃反倾销官司”，这一仗让福耀稳稳扎根美国，销售额涨了30%，后来他又主导去俄罗斯、德国建厂，把海外营收占比拉到35%以上，这些实打实的业绩，让曹德旺评价“一般年轻人比不了，他既吃苦耐劳又敬业”。

2006年9月到2015年7月，曹晖任福耀玻璃总经理，可2015年11月他却辞职创办了福建三锋控股集团，当时“父子决裂”的传闻四起，曹德旺却坚定表示“曹晖作为接班人的计划不变”。

直到2018年，曹晖回归福耀任副董事长，福耀用2.24亿元收购三锋集团；2025年10月，曹晖正式当选福耀玻璃董事长、法定代表人及董事局战略发展委员会主任——从基层到掌舵，曹晖走了整整36年，如今55岁的他，见过世面、自己创过业，早看淡了名利。

反观宗庆后对宗馥莉的培养，难免让人疑问：宗馥莉的成绩里，有多少是二代光环，有多少是靠给娃哈哈代工、利益输送，而非真正的独立经营？

还有个细节，曹德旺曾明确说“女婿不能接班”，理由是“传位给儿子名正言顺，传给其他人容易内斗，打得头破血流”。

深层来看，这是关于责任与风险的考量——谁掌握权力，就得明确人选，避免纷争，这背后有血统与信仰的传承逻辑。

不过曹德旺的女婿也在福耀任执行董事兼总经理，一切都在规则下行事，没有因为亲属关系破坏制度。

曹德旺本人也活得坦然自信，不避讳谈及婚姻不忠的经历，坦率到令人瞠目；他没有私生子，也没有复杂的混合股份，对下一代是“先历练，后交权，扶上马、送一程”。 

 曹德旺在企业治理与传承中展现的务实、透明与远见，是留给福耀最大的遗产。

他常说“天下的钱很多，不是什么都能赚”，也践行着“穷则独善其身、达则兼济天下”的理念。

对比娃哈哈传承中的波折，福耀的案例证明：企业传承从来不是简单的“父传子”，而是制度、文化与能力的接力。

相信随着曹晖正式接棒，福耀玻璃能在传承与创新间做好平衡，成为中国企业治理与传承的真正典范。